この刊行物がある理由

erpkaizen.com は独立系の刊行物です。主張したいことは一つ — 基幹業務システムとは企業が自分自身についての理解を蓄える場所であり、それを改善することの価値は測れる、ということです。

ERP をめぐる議論の多くは形容詞で止まります。使いやすい、すっきりしている、今風だ。そのどれも予算会議を通りません。このサイトは逆を行きます — 掲載する記事は、何を・どのように・どの基準値と比べて測ったのかを必ず述べます。

問題

本稼働の日、業務プロセスは数か月前に会議室にいた人たちが思い描いた形のまま凍りつきます。その後も現場は毎日学び続けます — 季節が変わり、顧客の要求が変わり、誰かがより速いやり方を見つける。しかしソフトウェアは何も学びません。

その差は、システムの外の表計算ファイルで、口伝えの決めごとで、そして仕事の自然な順序を崩す画面に利用者が黙って合わせることで埋められます。誰も不具合として報告しません。何も不具合を知らせてくれないからです。

止まったシステムと、積み上がるシステム

画面の改善には、いくらの価値があるのか

測れないもののように聞こえるため、多くの現場が避ける問いです。しかし測れます — 手を入れる前に測ってさえいれば。形を示すための実例を、例示用の数字で挙げます。

作業時間は最も測りやすい指標にすぎません。たいていは他の指標のほうが値打ちがあります — 打ち間違えてやり直した入力の割合、途中で放置された伝票の数、先に進むために同僚に聞かなければならなかった回数、そして出来事が起きてから数字が報告に載るまでの遅れです。

四つの筋

1. 具体的な改善。 実際の事例。一つの画面、一つの項目、一つの流れがどう変わり、それが使う人にとって何を変えたのか。
2. 価値の測り方。 何を測り、基準値をどう取り、変更による改善と季節による変動をどう切り分けるか。難しいほうの半分であり、この刊行物がある理由です。
3. 使える ERP。 基幹ソフトは使いにくくて当然であり、利用者はそれに耐える義務がある、という前提への反論。
4. 改善を常態にする。 納品の日に業務を凍結するのではなく、現場が学んだことをリリースのたびにソフトウェアが吸収していくやり方。

三つの原則

1. 実測のない記事は、ただの意見です。
2. 顧客システムから取った数値は必ず匿名化します。社名も、売上の実額も出しません。主張を支えるのは比率であって、顧客の出荷量ではありません。
3. ここでは何も売りません。記事の末尾に「デモを予約」のボタンは置きません。

書いている人

ここにあるものは、ベトナム企業向けに ERP を導入し改善してきた実務から出ています。この刊行物を支える実務チームは NextStar です。サイトはその仕事から独立しています。ここでの考えが役に立つなら、誰にも連絡しなくても役に立つはずです。