各部门数据分家，通常被当成技术上的不便。换成财务的眼光看，它是一笔每天都在削掉现金的隐形税。
每年可收回现金的估算
只需要人数和部门数。营收、订单量、应收和库存都用常规比率由此推出 — 每一项都能改。
由你的规模推出
假设 — 点开可逐项查看和修改
规模与工时
订单
应收
库存
这是估算，不是承诺。只有在动手之前取到真实基准值，它才有意义 — 见文末的三步路径。
当销售自己维护一张跟踪表，仓库靠货位卡或某个人的表格运转，而财务坐在另一套软件上， 公司就在用三种货币付账：核对上烧掉的工时、晚收回的钱的利息， 以及货不在系统所说的位置上所造成的损失。
这篇给的是方法和公式，把那些"看不见"的收益换成真实的现金 —— 那种能在董事会上站得住的数字。 而且因为本站不相信读者无法核验的数字，上面的试算允许你填入自己的规模、改动每一条假设、 并看到每一步的算式。
试算如何从规模推出全部
这个试算的第一版有一个值得点名的错误，因为那正是量化任何事情时最容易犯的错： 应收账款、库存金额和订单量被留作互不相干的输入。这三项都是 营收 量级，而不是人数量级 —— 所以把人数翻三倍，合计只动了几个百分点。输出看上去很细，而最要紧的那两个输入格几乎没在掌舵。
修法是把它们串起来，每一环都是你自己能核验的常规财务比率：
年订单量 = 营收 ÷ 平均每单金额
应收账款 = 营收 × DSO ÷ 365
库存 = 营收 × (1 − 毛利率) ÷ 周转次数
这样四处漏水就都随规模走了：A 随部门对数 和 订单量，B 随重复录入的人数和录错的订单， C 随应收，D 随丢单和压着的库存。把人数从 60 挪到 200，合计从约 8.15 亿走到约 27 亿越南盾 —— 是成比例的，而不是第一版给出的 +22%。
这条链上的每一环都是可改的输入格。如果你的人均营收跟默认值完全不是一回事 —— 而分销和制造本来就完全不是一回事 —— 请先改那一格，再读合计。
1. 数据分散造成的四处现金漏水
- 核对这道税。 财务、仓库和销售每周要花几十个小时开文件、比对行、 争论谁的数字是对的。
- 重复录入的浪费。 同一张单据被每个部门再打一遍。耗工时，还抬高出错率， 变成发票作废和重开的成本。
- 现金与决策的滞后。 对不上的应收把对账单推到结账后一到两周。钱来得更晚， 也就是多付利息。
- 账面库存与实物库存分家。 销售照着幽灵库存承诺，订单随后被取消；反过来仓库以为断货而多买， 资金被压住。
2. 把这些换成现金的四个公式
A. 核对之税 → 蒸发掉的人力成本
每工时成本 = 真实人力成本（应发＋社保＋补贴）÷ 176 小时
试算把这件事换了个建模方式，而差别正是重点：它不是把人加起来， 而是数出必须相互核对的 部门对数。四个部门是六对，六个部门是十五对。 核对成本不随部门数增长，而是随对数增长 —— 这就是为什么"只是多了一个组"的公司 会发现月结明显变长了。
B. 重复录入 → 多出来的工时和返工
C. 回款延迟 → 省下的资金成本
有了一致的一套系统，应收对账单在 1 号而不是 15 号发出。省下的天数直接砍在利息上。
这通常是最大的一笔，也是 ERP 提案里最常漏掉的一笔 —— 因为它不属于任何一个部门。 它属于资产负债表。
D. 库存对不上 → 压住的资金和丢掉的订单
3. 汇总
按营收 500 亿到 1,000 亿 đ 的公司估算：
| 卡点 | 浪费的性质 | 每年收回 |
|---|---|---|
| 月末相互核对 | 烧掉的工时 | 5,000万–8,000万 đ |
| 反复手工录入 | 多余步骤与返工 | 1亿–1.4亿 đ |
| 应收对账迟 | 留在市面上的现金 | 2亿–6亿 đ |
| 库存与账目分家 | 压住的资金与丢单 | 1.5亿–3亿 đ |
| 现金收益合计 | 每年 5亿–11.2亿 đ |
4. 真正测出来的三步
- 动手改之前先取基准值。 记下现在月结要几天、为解决不一致开会花了多少时间、 因库存出错导致的取消率，以及你的 DSO。跳过这一步，后面的每个数字都是故事。
- 把数据产生的那个点钉住。 去掉导出到 Excel、在流程外干活的习惯。 配置好审批和校验，让数据在源头只录一次。
- 90 到 180 天后再审一次。 把结账天数、省下的利息、腾出的工时， 拿去和基准值同一批人、同一个季节比。
把 ERP 改进到能守住单一事实来源，不是一笔技术开支。 它是把企业每年从自己运营的缝隙里漏掉的钱，重新捡回来的动作。
示例数字按营收 500 亿到 1,000 亿 đ 的公司设定，并非取自任何客户的系统。