ERPの週次販売予測画面のROI：予測が実出荷の隣に並ぶとき

週次予測のExcelを、予測を実出荷の隣に置き、一週間分の発注書を下書きするERPの画面に移す。お金は三つの源泉から生まれ、最大の源泉は予測誤差——まだ測っていない——で、それを外すとROIがどれだけ残るかを示します。

青果の卸売会社では毎週、営業責任者が一枚の表を書きます。縦に品目、横に日付、そして一日ごとに三つの販路—— スーパーのチェーンA、チェーンB、そして「その他」。表は購買に送られ、購買はそれをもとに仕入先へ発注します。 生鮮品にとって、これは一週間でいちばん高くつく判断です。買いすぎれば傷み、買い足りなければ売り逃します。

その表は、かつてはExcelファイルでした。いまはERPの中の一つの画面です。この記事は、その移行のROIを計算し、 どこまでが測れていて、どこからが測れていないのかをはっきり書きます。

1. 予測ファイルはどこでお金を使っているか

Excelが悪いからではありません。ファイルは頼まれた仕事をきちんとしています。一人が数字を書き、別の人が読む。 コストはその周りの仕事にあります。

1. 作る、まとめる、送る。 チェーンの注文は別々に届き、そのチェーンの列に写さなければなりません。今週の枠を 作るには先週のファイルを複製します。ファイルはメールやチャットで回り、購買が持っている版が正となります。
2. 予測と実売を比べる人がいない。 実出荷はERPの中に、予測はファイルの中にあります。先週どれだけずれたかを 知るには二つを手で突き合わせるしかなく——だからたいてい誰もしません。測られない誤差は小さくなりません。
3. 購買が数字を発注書に写す。 品目ごと、日ごと、仕入先ごとに——そして営業責任者がファイルを直すたびに、 写し直しが始まります。
4. 旧暦がファイルの中にない。 この会社で測ったところ、出荷は旧暦の1日と15日の前日にピークになり、 ふだんの日の1.4〜3.7倍。お供えをする当日は0.2〜0.9倍しかありません。すべての品目に当てはまる一つの 係数はなく——ふだんの日と同じように書いた予測は、いちばん売れる日にこそいちばん大きく外れます。

2. 画面の中身

同じ表——品目×日×販路——を、本当の数字の隣に置く。

1. 見慣れた表、kg単位、入力したそばから保存。 営業責任者はExcelと同じように打ちます。押し忘れる保存ボタンは ありません。
2. 過ぎた日には実出荷が出る。 確定済みの納品書からそのまま——配車ボードが生み出す のと同じ納品書です——そして予測した数がセルの隅に小さく出ます。先週のセルは一つひとつ、自分がどれだけずれたかを 教えてくれます。
3. チェーンの列は、そのチェーンが注文を送れば本物の注文で埋まる。 もう手で写しません。
4. 品目ごと、または週全体で確定できる。 確かな品目から先に確定すれば、購買は早めに発注できます。
5. 「計画発注書を作成」。 購買が一度押すと、一週間分の発注書が下書きでできます。もう一度押すとその場で 更新され、購買が手で直した発注書は上書きされません。
6. 「販売機会」の枠と「AIの提案」ボタン。 AIがその週の満月、祝日、行事を並べ、セルごとに数字を提案します。 提案はあくまで提案です。適用を押した人が、その数字に責任を持ちます。
7. 新しく加わったもの： 書式を整えたExcel書き出し（週の見出し、旧暦の日付、合計行、列の固定）、「＋品目」 ボタン、そして品目を表から外すチェック——隠すだけで、数字は消えません。

Excelファイルはなくなりません。数字が住む場所ではなく、必要な人のために画面が書き出すものになります。最初の 七週間で、画面は50品目について約1,700の予測セルを保持してきました。

3. 一つ目の源泉：ファイルを作り、まとめ、送る時間

測り方。 ファイル作りに毎週何回の作業時間を使っていたかを営業責任者に聞き、画面での一週間を計ります。すでに 本当に動いているのはこの源泉だけです。画面は毎週使われています。

信頼度： 高い、ただし小さい。そしてキーボード入力の記事で書いたとおり、浮いた 時間がお金になるのは値段のある仕事に回ったときだけです。営業責任者なら、それはたいてい顧客に電話する時間であって、 削られる給料ではありません。

4. 二つ目の源泉：数字を発注書に写す時間

はっきり言っておくべきこと： 今日の時点で、画面から作られた発注書は一枚もありません。ボタンはあります。 購買はまだ使っていません。ですから「画面を通る仕入の割合」は計算表の入力であって、測定ではありません——ゼロにすると、 すでに確かな部分が見えます。

5. 三つ目の源泉：傷む在庫と品切れが減る

これが最大の源泉で、いちばん柔らかい源泉でもあります。

二種類のずれは同じ値段ではありません。買いすぎた1kgは、傷む分から処分販売で戻る分を引いたものを失います。 50%が傷み、処分価格が30%なら、原価の35%です。買い足りなかった1kgは、起きなかった販売の粗利を失います。25%です。 生鮮品では、買いすぎのほうが買い足りないより高くつきます——チェーンが欠品にペナルティを課すなら、それを不足側に 足してください。売れ残りがどこへ行くかは返品の記事の話です。台帳のある処分品倉庫です。

言い換えると、この規模では予測誤差の1ポイントが週におよそ180万ドンに相当します。

なぜ誤差が下がりうるのか。 画面が人より賢いからではありません。以前は三か所にあった三つのもの——予測、先週の 実出荷、旧暦の日付——が、いまは一つのセルに並んでいるからです。予測を書く人は、自分がどこでずれたかをすぐに 見ます——とりわけ旧暦の1日と15日の前の日に。

なぜまだ信じられないのか。 15%も13%も前提です。古いExcelファイルの誤差は誰も測っていません。ファイルそのものが 測る手段を持たなかったからです。計算表のグラフは、コスト曲線の二本の腕を描いています。右の腕が買いすぎ、左の腕が 買い不足、白丸がいまの誤差、塗りつぶしが改善後の誤差。軸の下の灰色の帯は、ふだんの日と同じように書いた予測が ピークの日とお供えの日に落ちる場所で——平均の誤差よりはるかに遠くにあります。

6. 足し合わせる

画面をつくる費用を4,000万ドン、効果が最初の2か月で立ち上がるとすると、回収はおよそ3.2か月目、初年度の 効果はおよそ1.69億ドンです。見栄えのいい数字です——そしてその85%が、まだ測っていないCです。

7. このROIはどの前提の上に立っているか

柔らかいものから順に、一つずつ下げていきます。

• 誤差がまったく下がらない： 残るのは月225万、回収はおよそ18か月目。
• 誤差が下がらず、購買が発注ボタンを一度も使わない： 月156万、回収はおよそ26か月目——残るのは営業責任者の 時間だけ。
• 誤差が1ポイントだけ下がり、仕入の半分だけが画面に沿う： 月590万、回収はおよそ7.3か月目。

会議に持っていくべきは三つ目のシナリオの数字です。そして工数もゼロにすれば、すべての項目がゼロになります—— 正直なモデルはそうあるべきです。

「AIの提案」ボタンには、計算表の中に行がありません。わざとです。提案が誤差を小さくするなら、それは測ったときに Cの中に現れます。別に数えれば、同じ1kgを二度数えることになります。

8. 自社で測る

最大の源泉は、これからはいちばん測りやすい源泉でもあります——画面が、セルごとに予測と実出荷の両方を持っている からです。

1. 古いファイルから基準をとる。 送った週次予測ファイルを四〜八週分取り出し、同じ週の実出荷の隣に置いて、 品目×週の平均絶対誤差を計算します。それが15%の代わりになる、本当の「いま」です。
2. 「改善後」は画面そのもので測る。 六〜八週間後、画面の数字で同じ計算をします。
3. 旧暦の同じ位置どうしで比べる。 満月のある週は満月のある週と、1日のある週は1日のある週と——そうしないと、 大きな祭りの週一つが改善の成果として数えられてしまいます。
4. 画面から作られた発注書を毎週数える。 その数がゼロのうちは、Bと、Cの大半は約束のままです。

9. 覚えておくこと

現実と一度も比べられない予測は、予測ではなく発注の依頼です。 古いExcelファイルが間違っていたのではありません。 一度も採点されなかっただけです。予測と実出荷を同じセルに並べても、その日のうちに誰かの読みが良くなるわけでは ありません。毎週が、次の週に教えられるようになるのです。

予測画面がどれほど正確かを問わないでください。問うべきはこうです。先週はどれだけずれたか——そして 今週の発注の前に、それを知っていたか。

ピークの日とお供えの日の比率は実在の卸売会社のシステムで測ったもので、匿名化しています。数量、原価、誤差、 計算表のすべての前提は説明のための数字です——ご自身の数字に置き換えてください。