怎么衡量价值
把客户退货直接记在调度表上：一个走完全程的数字的投资回报率
在送出的那一格里直接填退货数，让超市退回的每一公斤在送货单过账的同时按成本入库：不这样做库存账会偏多少，两笔工时怎么测，以及为什么最大的效果——账是对的——没有算进合计。
客户退货不进账，账会偏多少？
只需要每天的送货单数、一张送货单的平均成本，以及两个退货比例。所有数字都由此推出——每一项都可以改。
由上面四个数字推出
假设——点开查看并修改每一个数字
数量与盘点节奏
手工核对
时间与成本
这是估算，不是承诺。账的偏差没有加进合计——它是账的准确性，不是进来的钱。把两个退货比例设为0，每一项、图上的每一条线都随之归零。
关于调度表的那篇文章停在货物离开仓库的地方：送货单、拣货单、车。这一篇 接着走完另一半路程——车开回来，带着超市退回的那些箱子。
在一家向连锁超市供货的鲜果分销商那里，退货每天都有：碰伤的果子、临期的果子、规格不对的果子。量不大——但它们沿着 一条账本看不见的路回到仓库。这篇文章计算把退货直接记在调度表上的投资回报率，让退回来的每一公斤在回来的当天就 有一张入库单和一个价格。
1. 退货今天去了哪里，为什么账上看不见
改进之前，调度表——ERP里的送货单×品项矩阵——只记「送出」的数。送货员把超市退回的数量填在手机送货界面的「客户退货」 格里，但这个数只用来和客户对账。货是真的回来了；库存账却不知道。
在一家每天大约一百张送货单的企业，测了最近60天：
- 送货单明细行中有 2.2% 带退货，5.9% 的送货单至少有一行退货；
- 13% 的客户至少退过一次货；
- 退货数量约为送货数量的 0.47%；
- 而改进之前，其中 100% 没有进入库存账。
0.47%听起来像四舍五入的误差。它不会消失——它做了三件事：
- 账面库存每天比实际库存再低一点。 下一次盘点时，仓库「莫名其妙」多出货来，没人说得清为什么。盘点的人记一笔 盘盈让数字对上，它从哪里来就此丢失。
- 当期的销货成本记高了。 已经回来的货仍被算作卖掉了，之后在另一期以盘点差异的形式回到账上——合计对，时间错， 名目也错。
- 同一个数，两个人各留一份。 送货员记在手机上，调度员看着调度表，仓库会计需要时再手工加总。
2. 改进包括什么
退货数填在人们本来就在看的地方：调度表上的送货格。
- 在格里输入负数 = 客户退回的数量。 送10退2的格显示为「10 (2)」，红色粗体；送出的数保持不变。没有新列，没有 新界面。
- 两个界面，一个数。 在调度表上填的退货会自动填进手机送货界面的「客户退货」格，反过来也一样——送货员和调度员 不再各留一份。
- 送货单过账，退货也一起入账。 系统按当时的成本自动生成一张进入清仓仓库的入库单——借记库存商品，贷记销货 成本，和一次销售退货完全一样。送货单作废，入库单随之作废。
其中没有一步要求用户再学一个界面。这和调度表那篇文章是同一个原则：改动必须放进人们已经在做的动作里，否则就会被 跳过。
紧接着有两个问题——清仓仓库里的货还算不算能卖的库存，盘点又在哪里点它——各有一篇文章：可销库存与仓库里的 库存，以及每日盘点界面。
3. 账偏了多少——最大的效果，而且不是钱
按上面计算表的默认假设——每天100张送货单、每张平均成本150万越南盾、每月送货30天——退货的成本约为每月2,120万越南盾。 改进之前，这些全都放在仓库里，而账上不知道。
计算表里的图画出了一个月的情形。锯齿是实际库存与账面库存之间的偏差：每个送货日都大一点，每次盘点又归零——每五天盘点 一次时，最高约350万。台阶是这笔偏差在每次盘点时被记成来历不明的盘盈，到月底累计到2,120万。按成本计毛利率25%， 这相当于**当月毛利的约1.9%**被错记成了销货成本。
人们很容易把这个数加进收益。计算表没有加。货并没有丢，年底的合计也对得上；错的是时间和名目。但名目的价值比看上去 大：从现在起，每一张清仓仓库入库单都来自一张送货单，所以退货成本可以追溯到有退货的13%客户中的每一位。知道谁退得多， 是一次商务谈话的素材——但它不是一笔现金流，这篇文章不计它。
4. 第一处：少逐行手工核对退货
怎么测。 在打开之前和之后，各给核对人员的一次日终工作计时。
5. 第二处：盘点时少处理来历不明的盘盈
怎么测。 在打开之前的两次盘点中，数一数盘点的人说不清来历的盘盈行。打开之后，对有退货的品项来说，这个数应当接近0。
工时什么时候变成钱。 正如键盘录入那篇文章所说，省下的工时只有进入一项有价格的工作 才变成钱。否则就把这两项读作产能，别在别处再算一次。
6. 加起来
| 来源 | 每月 | 每年 |
|---|---|---|
| 少逐行核对退货 | 81万 | 970万 |
| 少处理来历不明的盘盈 | 27万 | 320万 |
| 合计 | 108万 | 1,290万 |
从钱上看，这是一个小改进，数字也如实这么说。把改动成本定为800万越南盾——在一个已经有调度表和送货界面的系统上几天的 工作量——大约在第7.4个月回本。做它的理由不在表里，而在第3节：从现在起，库存账和毛利报告每一天都是对的。
7. 这个投资回报率站在哪些假设上
只有两个分钟数。两者都减半——每行退货1.5分钟、每行盘盈1分钟——剩下每月54万越南盾，大约在第14.8个月回本。 把两个退货比例设为0，每一项、图上的每一条线都随之归零：如果客户什么都不退，记录退货一分钱也不值。一个不能归零的 模型，只是披着算术外衣的成见。
8. 在你自己的企业里测
- 取基准。 从「客户退货」格数出有退货的行和退货数量——这个数通常早就有，只是没人加过。在最近两次盘点中，记下 原因不明的盘盈行及其金额。
- 在调度表上打开。 不需要单独试点：退货和送货走的是同一张表。
- 一个月后再测。 当月进入清仓仓库的入库金额应当接近退货数量乘以成本，而盘点时来历不明的盘盈应当减少大致同样多。
9. 值得记住的
一个只用来对账的数，是一个还没干完活的数。 「客户退货」格很早就有人填，填得准确也填得齐全。它只是停在了仓库门口。 这项改进没有多收集任何数据——它只是让已有的数据走完剩下的路。
账上没记，货并不会消失。它只是丢了名字——然后以一笔没人说得清的盘盈回来。
文中的比例在一家真实分销商的系统里测得，并已匿名处理；成本以及计算表里的所有假设都是示意数字。请换成你自己的 数字。
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